Здравствуйте!
Сегодня с нами на связи Юлиана Гордон. Юлиана — основатель школы электронной коммерции iWENGO и человек с огромным опытом в e-commerce: работала в команде топ-менеджмента OZON, выводила PayPal на российский рынок и запускала первый в России «high-fashion» маркетплейс AIZEL.ru.
Юлиана рассказала нам, как она принимала участие в выводе интернет-магазина люксовой одежды и аксессуаров AIZEL в онлайн и успешно расширяла компанию. Полезного чтения!
 |
Основатель школы электронной коммерции iWENGO. В интернет-бизнесе с 2005 года; начинала в команде топ-менеджмента OZON.ru в должности CRM-директора и Заместителя директора по маркетингу, запустила колл-центр и CRM-систему, участвовала в разработке программ лояльности и стратегии сервиса, управляла Email-маркетингом, отвечала за работу с клиентской базой размером 6,5 миллионов клиентов. |
Позднее в качестве маркетинг-директора осуществляла выход на российский рынок компании PayPal в ко-брендинге с интернет-магазинами KupiVip, LaModa, Enter, Holodilnik.ru, Biglion, Tutu, AnyWayAnyDay.
Являлась маркетинг-директором туристического направления холдинга S7, вела CRM-проекты в Мегафон, Билайн, МТС.
Запускала первый в России онлайн-маркетплейс AIZEL.ru сегмента «premium fashion», подписала контракты на интернет-продажи с ведущими мировыми фэшн-брендами такими как Gucci, Prada, Valentino.
В последний год руководила запуском проекта создания интернет-маркетплейса в компании Leroy Merlin.
Преподаватель Высшей Школы Экономики. Победитель в номинации «Лучший руководитель года интернет-магазина 2016» премии Оборот.ру, входит в рейтинг ведущих экспертов России по электронной коммерции.
Юлиана, какой стратегии развития стоит придерживаться онлайн-магазинам одежды? Существуют разные форматы, но, возможно, есть какое-то общее направление?
Сложно ответить на этот вопрос корректно, так как он действительно довольно общий.
Есть только один критерий, на который можно опираться, и он будет правильным — следовать за трансформацией покупателя. То есть разработать стратегию следования за покупателем и его потребностями.
Покупатель в эпоху диджитал очень сильно трансформируется: он хочет fast-fashion, хочет все быстро, в one-click. Поэтому единственная правильная стратегия — это сканировать потребности покупателя, и под них, а не под что-то другое, подстраивать стратегию.
Этот совет подойдет любому магазину, от люкс до масс-маркет.
Необходим анализ и сбор данных о клиенте, модификация стратегии под клиента. Если клиент хочет забрать люксовое платье в поселке Суворов-Черкесский Краснодарского края, значит у компании должна быть стратегия доставки туда этого платья.
Это не абстрактная стратегия, а конкретика, которая включает следующее: покупатель теперь, в эпоху диджитал, может иметь доступ к вашему платью, находясь в поселке Суворов-Черкесский, где население 2600 человек. И ваша стратегия — следуя за покупателем, организовать всю логистическую матрицу, чтобы довести это платье до поселка Суворов-Черкесский.
Это конкретный пример.
Когда вы пришли в AIZEL.ru, какие были ваши основные задачи? Какие были сложности с их реализацией, как удалось их преодолеть, и какие были результаты?
Когда я пришла в AIZEL.ru, ситуация была следующая.
Оффлайн в тот момент в России падал на 38% — такие были цифры падения год от года всего ритейла в России. Соответственно, через 15 лет успешной работы AIZEL, сам офлайн ритейл начал падать. Компания попробовала выйти в интернет, было ясно, что там есть перспективы, но как выстроить интернет-стратегию, понимания не было.
Я пришла в компанию, мы получили инвестиции, и была задача — рост бизнеса в пять раз.
Как это сделать?
Я начала с анализа ассортимента. Увидела, что в ассортиментной матрице 2700 SKU, и бренд-портфолио, подходящее офлайн-магазину в Столешниковом переулке в Москве. Затем я зашла в интернет, и начала анализ поискового спроса. Я задала себе один простой вопрос — что хочет покупатель?
Обнаружила в интернете полтора миллиона запросов, связанных с более чем 500 брендами, из которых у AIZEL на тот момент было только 14%. Соответственно, я задала себе вопрос — как мне развивать бизнес, если ассортимент поискового спроса и ассортимент магазина не соответствуют друг другу.
В ассортименте магазина — тяжелый люкс, а покупатель заинтересован в брендах, которых в ассортименте магазина нет. Стало ясно, что у нас есть единственная стратегия — стать маркетплейсом (AIZEL.ru — первый маркетплейс одежды в России). Создать платформу для дизайнеров, и заводить часть брендов на свою закупку, а часть – на маркетплейс.
Я построила стратегию, в соответствии с которой необходимо было подключать розничные магазины, в которых есть бренды, интересные онлайн-покупателям.
Выстроить всю инфраструктуру e-commerce, которую мы предоставляли им в качестве платформы, забирая на себя их ассортимент за комиссионное вознаграждение. То есть бизнес-модель маркетплейса в чистом виде.
Параллельно я начала переговоры с топовыми брендами, GUCCI, VALENTINO, PRADA, и другими. Эти бренды мы завели на нашу платформу в течение последующих трех лет, и они сейчас там все есть.
Результат был следующий.
За три с половиной года количество SKU выросло от 2500 до почти двадцати тысяч. Мы расширили категории: от женской, до мужской, детской, аксессуары, подарки, белье. Трафик вырос в девять с половиной раз, число посетителей — до полумиллиона. Рост продаж — 200%.
Домашняя страница интернет-маркетплейса AIZEL.ru
Какая разница в подходе, в переговорах с российскими ритейлерами, дизайнерами, и глобальными брендами?
Первые больше боятся интернета, вторые — больше российского интернета. На тот момент времени, ни те, ни другие не понимали, как работает e-commerce.
Всего лишь три года назад, и такая разница.
На тот момент никто не понимал. PRADA вышла в онлайн только полгода назад первый раз. Chanel вышла год назад, GUCCI вышел с нами на российский рынок в 2015 — мы первые вывели GUCCI в онлайн.
Как работали с российскими брендами, дизайнерами, ритейлом, как проходили переговоры?
Российских дизайнеров мы в основном выводили из регионов.
Переговорный процесс был следующий: я всегда лично выезжала на все переговоры в регионы — Нижний Новгород, Краснодар, Новосибирск, Екатеринбург, Казахстан, Казань, Питер. Каждый раз я продавала не столько сотрудничество, сколько 87 миллионов пользователей интернета в России, и 43 миллиона покупателей, 12,6 из которых — покупатели одежды.
Моя основная задача была всегда сделать инъекцию e-commerce.
Они проявляли заинтересованность, но понимали, что не могут сами построить всю необходимую инфраструктуру, а в AIZEL.ru мы уже это все построили, эффективная инфраструктура уже была.
В каждом городе я всегда покупала что-нибудь из ассортимента, никогда не уходила без покупки, мне казалось, что я так им покажу нашу кредибильность (смеется).
Переговоры с ритейлером, особенно региональным, заключаются в том, что узнаешь всю историю построения бизнеса, покорения мира моды — как бизнес строился, как создавался, кто был у истоков. Для того, чтобы успешно провести переговоры в России, нужно проникнуться историей этого бизнеса: что он сейчас переживает, чем живет, какие у него страхи и опасения.
Потом, нужно исследовать магазин, что-то приобрести.
Я лично очень подробно все исследовала, разговаривала с продавцами, с работниками склада, очень глубоко вникала в специфику в каждом случае.
Какого-то отдельного интересного кейса наверное не могу назвать, но все это общение само по себе крайне интересно — вы узнаете, как все было раньше, и как они (региональные ритейлеры) скучают по золотым годам.
Они (ритейл в регионах) сейчас живут в «точке разрыва», как я это называю.
С одной стороны, это точка невозврата ритейла туда, где он был, так как он уже не будет так расти никогда, а будет только перемещаться в omni-канал (традиционный магазин будет перемещаться в omni-канал). С другой стороны, интернет для них еще «не настал». Поэтому они в вакууме, то есть они понимают, что в онлайн заходить необходимо, но у них это вызывает большие опасения, как будто им принесли змею GUCCI в живом виде (смеется).
А самый интересный кейс из российских был по заводу Чапурин (дом CHAPURIN основан российским дизайнером Игорем Чапуриным в 1998 году).
Я настояла на российских дизайнерах — AIZEL.ru и раньше с ними работал, но не массово. Я очень хотела завести на платформу AIZEL Игоря Чапурина. Потому что благодаря ему, столкнувшись с ним в магазине — не знаю, знаете ли вы этот кейс или нет — мы с ним гречку покупали в два часа ночи в одном магазине, и я его не узнала. Это было еще до AIZEL.ru.
Показалось знакомым его лицо, я подошла к нему, сказала — «Вы знаете, я прошу прощения, мне таким знакомым кажется ваше лицо» — причем я была очень далека от моды. Два часа ночи, Азбука вкуса, мы вдвоем во всем магазине стоим и гречку покупаем.
И я спросила его, кто он, он ответил что он модельер, Игорь Чапурин. Протягивает мне гречку, и говорит: «Добро пожаловать в мир моды, жду вас на Саввинской» (смеется).
*Саввинская набережная 21, адрес модного дома CHAPURIN в Москве (прим. ред.)
Для меня это был знак! Я была суеверна, и для меня это был знак. И я поставила себе цель, что я буду работать в AIZEL.ru до тех пор, пока PRADA, VALENTINO, GUCCI не выйдут в онлайн, и пока я не выведу Чапурина Игоря и всех российских дизайнеров туда.
Поэтому первое, что я — пошла сразу к Чапурину, и он успешно зашел на AIZEL.ru, и его одежду стали продавать.
Это были переговоры, основанные на гречке (смеется).
Одежда бренда CHAPURIN в интернет-магазине одежды AIZEL.ru
Юлиана, у меня еще есть вопрос по omnichannel.
Допустим, что у интернет-магазина основной акцент все-таки на онлайн-платформах, и у них нет какой-то очень развитой omnichannel структуры, и планов по ее активному развитию тоже нет — может быть нет бюджета, или акцент больше на развитие онлайн-платформы.
На ваш взгляд, есть ли какие-то шансы у такого формата к развитию, и как конкурировать в таком формате с более развитыми, в плане omnichannel, конкурентами?
Мне кажется вы немножко неправильный вывод сделали. С чего вы взяли, что omnichannel более уникален. Мировые лидеры — они есть и онлайн, есть и офлайн.
Это просто стратегия.
Омниканальность рождается на основе одно тренда — его Google вызвал — ROPO-поведение потребителя (Research online, purchase offline). 37% потребителей демонстрируют такое покупательское поведение.
Омниканальность — это не всегда магазин физически. Если у тебя есть сеть пунктов выдачи, даже не своих, а партнерских — вот AIZEL.ru выдавал свои заказы через сеть магазинов Agent Provocateur (бренд нижнего белья).
То есть, если существует просто физическая точка, где ты выдаешь заказы и где можно примерить твою одежду — это уже omnichannel.
Свой pop-up store, как у AIZEL.ru в торговом центре Атриум, это уже omnichannel — то есть, в том или ином виде, в качестве чистой бизнес-модели ее уже не существует.
Поэтому, как вы сказали: как быть компаниям, которые имеют только онлайн-платформы — таких уже и нет.
Вот Lamoda, Wildberries — у них все пункты выдачи товаров с примерочными, это уже омниканальность.
Поэтому, чистой бизнес-модели уже не осталось, если мы не берем какие-то очень маленькие интернет-магазинчики в Инстаграм, но мы скорее говорим о большом бизнесе.
Пункт выдачи Wildberries с примерочными
Да, их нет смысла сравнивать — такие магазинчики и крупных бизнес-игроков.
Да. Конкуренция идет не в канале, конкуренция идет за потребности клиента. И если потребности клиента на 37% — omnichannel, то все игроки используют данный канал, а если его не использовать, значит ты проигрываешь в плане удовлетворения потребностей клиента.
Помните, что я вам сказала изначально: любая стратегия развития компании — это не омниканальность, вырванная из реальности, это — клиент.
Все исследуют и смотрят, собирают данные: что хочет покупатель сейчас, как он это хочет, когда он это хочет, где он это хочет, и под это все уже подстраивается, в том числе omnichannel.
Если у какого-то магазина, предположим, покупатели нового поколения — миллениалы, которые предпочитают использовать только pick-up пункты — постаматы, чтобы самостоятельно забрать покупку.
В этом случае магазин использует только постаматы для того, чтобы клиенты могли забрать свой заказ — ни курьеров, ничего другого не используют.
Как Амазон в США, в 100 000 домов будет ставить постаматы, и сейчас уже тренд, что они «убьют» курьерскую доставку.
Почему это происходит? Так хочет покупатель. Покупатель не хочет общаться с курьером, он хочет нажать три кнопки, и получить свой заказ. Поэтому любой подход, стратегия, она должна исходить от покупателя, потребностей клиента.
Как стоит собирать информацию о клиентах, их потребностях? Есть сама онлайн-платформа, магазин, как источник информации, конечно.
Какие еще есть подходы?
Какие технологические инструменты применяете? На что опираетесь, чтобы собрать актуальные данные о клиентах и их потребностях, предпочтениях?
У меня есть целый курс об этом в iWENGO: Способы сбора информации о клиенте.
Эти способы делятся на несколько типов. Есть офлайновые точки сбора информации о клиенте — это и анкетирование, и опросы, и фокус-группы. Есть онлайновые методы. В AIZEL.ru уже я скорее использовала опыт, приобретенный ранее — в eBay, PayPal, OZON.ru.
В целом, какие способы онлайн-сбора данных есть:
Есть инструмент digital data layer — он слышит, как клиент дышит на сайте, знает про клиента все, от операционной системы, с которой он зашел, до типа браузера, а также прошлый раз когда был, какой визит по счету.
Есть Google Analytics, Яндекс.Метрика, есть передача и сбор данных — digital-хранилища данных.
Есть RFM-сегментация.
Есть CRM-система, которая все это сканирует.
Это все части технологической инфраструктуры — для того чтобы ее настроить, нужны специальные знания и эксперты, которые это сделают. Соответственно, в AIZEL.ru у нас было и то, и другое.
Сейчас, если я зайду на сайт AIZEL.ru как покупатель, под меня можно индивидуально настраивать витрины, показ сообщений и так далее, потому что AIZEL.ru в момент прихода покупателя на сайт знает его имя, фамилию, сколько до этого он сделал покупок, на какую сумму, какие бренды, какие у него предпочтения в способах доставки, оплаты, какой по счету это визит на сайт за месяц, что у покупателя в избранном, что в wish-листе.
Это все сканируется специальными роботами, установленными за движком сайта.
Да, мне очень понравилось у вас на iWENGO.ru, когда я зашла второй раз, например, в чате было: «Рады видеть вас снова».
Да, это сервис Carrot Quest.
Сейчас очень много внешних модулей такого рода, очень специализированных, которые создают специализированные команды.
Потому что интернет-магазин не является специалистом в этой технологии — технологии уже созданы все, просто задача интернет-магазина, если он хочет «тюнингово», ювелирно работать со своим клиентом, не стрелять пушечными ядрами, а попадать четко «в яблочко», ему нужно использовать эти инструменты.
Они есть, и их очень много. Другая задача — их настроить.
Уже когда вся возможная информация о клиентах и их потребностях есть, собрана, существуют ли какие-то особые подходы в плане конверсии на сайте именно магазина одежды? Возможно, в контексте женской аудитории онлайн-магазина одежды.
Да, есть — через контент.
Если проанализировать воронку посетителей магазинов одежды Google Analytics, там можно увидеть следующую закономерность, причем она не зависит от среднего чека: количество визитов до конверсии — это в среднем двенадцать контактов потребителя с сайтом до того, как он совершит покупку.
В течение всех этих двенадцати контактов вы должны его сопровождать.
Поэтому, стратегия этой конверсии — контент: карточка товара, фотографии, описание, email-рассылки, модные обзоры look of the week, съемки — все то, что обеспечит эти двенадцать контактов сопровождением пользователя.
Это основной секрет успеха — понимать, как он идет по воронке. Более того, в этой воронке двенадцати контактов клиенты делятся на три сценария покупки. Плановая, это связано с одеждой «тяжелой» — сезонной, деловой, срочная — когда что-то бегом нужно, и эмоциональная.
В моде, в магазинах одежды больше половины покупок — это эмоциональные покупки. Отсюда очень высокий процент отказов, почти 40%.
Соответственно, необходимо понимать эту специфику, понимать, какой потребитель, с каким сценарием покупки к тебе пришел, и как он себя ведет.
Так вот, из этих трех сценариев покупки около 35% клиентов покупают в первый день после визита. Для остальных 65% воронка может быть «размазана» вплоть до трех месяцев до того, как они конвертируются.
То есть существуют «срочные» — пришли и купили, и постоянные клиенты.
Потом, 30% покупают от одного дня до двух месяцев, и те, которые еще дольше двух месяцев принимают решение о покупке.
Зная все эти типы поведения — их покажет Google Analytics — вам необходимо этих клиентов сопровождать. Например, когда клиент приходит в восьмой раз на сайт, AIZEL.ru показывает ему сообщение: «с момента вашего последнего посещения у нас появилось 84 новинки». Это называется управление конверсией на сайте — конверсионные инструменты web-витрины.
Используя многочисленные конверсионные инструменты web-витрины, понимая через Google Analytics? какой пришел пользователь, какой это по счету его визит на сайт, используется стратегия его ведения по воронке. Его подписывают на рассылки, начинают присылать welcome-email, рассылки с акциями, новинками.
На AIZEL.ru существует определенное расписание email-рассылок: новинки — понедельник, среда, пятница утром, четверг-суббота — рассылки, связанные со стилями.
Для удержания клиентов, перевода их из сделавших однократную покупку в постоянных покупателей настройка контента под пользователя также важна?
Удержание связано с сервисом. 50% клиентов, которые не делают повторный заказ в e-commerce, не делают его из-за того, что они столкнулись с какими-то проблемами при доставке заказа, оплате. В общем — в сервисе.
Соответственно, основное, что необходимо сделать для удержания клиента после первого заказа — обеспечить сервис.
Во-первых, частью сервиса является обеспечение лучших цен. Поэтому стратегия AIZEL.ru — лучшие цены на моду в интернете и европейские цены. То есть AIZEL.ru говорит о том, что цены в магазине такие же, как в Европе, ни на рубль не отличаются.
Есть системы прайс-мониторинга специальные, которые анализируют множество сайтов, включая зарубежные, и делают ценовой анализ.
Это первая часть удержания покупателя — он всегда уверен, что получает настоящий продукт по лучшей цене в интернете.
Второе — это сервис.
Сервисная матрица состоит из четырех элементов.
Первый элемент — способы доставки.
AIZEL.ru обеспечивает способы доставки в 16500 городов России (сейчас уже около 30 000 городов). Для этого необходимо настроить и организовать более семи служб доставки, включая собственную, чтобы довести вовремя и качественно во все эти города. То есть логистика — первая часть сервисной матрицы.
Вторая часть сервисной матрицы — платежи.
С таким (высоким) средним чеком иногда сложно: вы хотите заплатить курьеру, но не все курьерские службы регионов принимают, во-первых, терминал, во-вторых — наличные деньги.
Ограничение наличного платежа — 50 000 рублей, а на AIZEL.ru есть товар и за 100 000, и за 200 000 рублей. Как принять деньги? Это тоже часть сервисной матрицы, это нужно знать и продумать.
Третий элемент — это call-центр, именно customer-сервис — обслуживание покупателей, подтверждение заказа, ответы на звонки.
У нас есть выделенные менеджеры, которые ведут VIP-клиентов, заранее высылают им информацию, когда коллекция только пришла, и эти клиенты видят ее первыми, когда она еще на сайт не попала. Это существенный элемент сервиса.
VIP-менеджеры могут сделать подборку вещей индивидуально по стилю и размеру, любимым брендам определенного покупателя, и послать email с информацией этому покупателю. Мы можем выехать и организовать примерку прямо дома у покупателя — это тоже часть сервиса.
Четвертый элемент — сервисное преимущество.
Например, это доставка за два часа в Москве, бесплатная услуга стилиста, доставка в выходные дни и вечернее время, по ночам, и так далее.
Все это в комплексе — сервисная матрица, и именно она является основой удержания клиента.
По поводу прайс-мониторинга, какие эффективные подходы можете отметить? Как это может быть технологически настроено наилучшим образом?
В целом, стоит начинать с покупателя.
У покупателя исторически сложилось недоверие, потому что он был за границей и знает, что в Москве, например, цены в три раза выше, чем в Европе, в России покупать это все дорого. Это сложившийся годами менталитет. Основная задача в AIZEL.ru была этот менталитет изменить.
Во-первых, лучшие цены обеспечить, во-вторых — донести информацию об этом до покупателя. Для того, чтобы такие цены обеспечить, нужно было провести огромную работу с брендами. Потому что, исторически, все бренды работают следующим образом: они используют разные коэффициенты наценки, рекомендованные розничные цены для разных географических рынков.
Для Китая, например, наценка на один бренд — 3,6, для Бразилии — 5, а для России, например,— 1,8. То есть, отличаются коэффициенты от закупочных цен. Это правило мира моды, оно работает везде.
Соответственно, интернет стер границы. Это значит, что пользователь может заказать товар, сидя в Ростове-на-Дону, из Лондона, и ему привезут покупку по цене в Лондоне.
Плюс, в нашем государстве нет таможенных пошлин, то есть на сумму до 1000 евро вы покупаете, не платя ни копейки. Режим такой, который дает покупателю доступ к любому интернет-магазину мира по их цене.
Была огромная работа с брендами, мы сделали прайс-мониторинг — есть пять автоматических инструментов, которые мониторят цены в интернете во всем мире. Один из этих инструментов мы использовали (не буду называть, какой именно, так как это уже будет реклама).
Соответственно, мы получали прайс-мониторинг, и дальше мы писали брендам — посылали им этот прайс-мониторинг и задавали вопрос — как мы можем продавать продукцию бренда, если покупатель может купить одновременно сейчас в интернет-магазине в Милане, ему доставят покупку в Москву через два дня, по цене, которая на 40% ниже.
Да, хороший вопрос.
Да. И годами, годами шли огромные переговоры, мониторинг.
Я постоянно жила в штаб-квартирах брендов вместе с основательницей AIZEL.ru Айсель Трудел, мы постоянно с ней ездили, убеждали бренды, показывали, что они теряют бизнес.
Рынок моды, наверное, один из самых консервативных. То есть там скорость изменений очень низкая, и нам приходилось, первое, их убеждать, и второе — менять цены. Третье — мы запустили маркетинговую кампанию. Первая кампания называлась «Лучшие цены на моду в интернете».
Мы сказали покупателям: найдете дешевле, мы вам вернем разницу. Мы не говорили, что это самые дешевые цены, потому что это люксовый рынок, мы говорили о лучших ценах в этом сегменте.
Четвертое, что мы сделали (это Айсель придумала и взяла) — установили европейские цены. То есть, наша цена не отличается от европейских.
Но все это — три года переговоров с брендами. Двести брендов и три года, чтобы этого достичь.
Могли бы рассказать о школе электронной коммерции iWENGO?, которую вы основали? Какие цели школы, какие тенденции уже успели заметить на текущий момент, какие потребности в знаниях у профессионалов e-commerce?
До того, как я открыла свою школу, я четыре года преподавала в Высшей Школе Экономики. У меня сложилось впечатление, что очень не хватает практики — практических кейсов, бизнес-знаний. Над этой программой я работала пять лет, оттачивала ее и собирала информацию от практиков — экспертов отрасли.
Когда я открыла школу, я была просто поражена: я не знала, что будет такой голод до этих знаний и такая их нехватка. Сейчас среди наших клиентов Danone, IKEA, Nestle, Nike, Samsung, Lego, и много других организаций.
То есть, весь ритейл массово идет в онлайн. И ощущается невероятная нехватка системных, именно системных знаний о том, как этим бизнесом управлять и как его строить.
И моя цель, цель iWENGO была собрать экспертные знания из лучших голов интернета, не только свои собственные — я в e-commerce с 2005 года — но и экспертизу лучших голов e-commerce, и выстроить систему знаний.
Я считаю, что это сделать удалось, потому что за год мы обучили такие корпорации, сейчас мы стали партнером по образованию в Leroy Merlin, преподаем на площадке IBM. Получили образовательную лицензию, стали официально образовательным учреждением Российской Федерации.
Особенность в том, что такие крупные бренды испытывают такую колоссальную нехватку системных знаний. Вот эти все элементы — омниканальность, другие инструменты — люди как будто в темной комнате и тыкаются по всем углам без системных знаний.
И наша задача — включить свет и показать им, как все устроено, где развешаны картины, и где находятся двери и окна, форточки, как их открывать чтобы сквозняка не было — как привести клиента за ручку, чтобы он не лбом ударился об эту омниканальность, а чтобы ему было комфортно ходить по вашей комнате — в контексте вашего e-commerce бизнеса.
Беседовала Валерия Чепель
Ян Кулаков
Ян — руководитель отдела контент-маркетинга в CS-Cart с опытом работы более 10 лет в электронной коммерции. Он умеет объяснять сложные вещи простыми словами и разбирается в создании, управлении и развитии маркетплейсов. Ян увлекается обучением людей лучшим практикам, новым технологиям и трендам в eCommerce.
