Дисклеймер: Интервью содержит изображения и упоминания алкогольной продукции. Продолжая читать интервью, вы подтверждаете, что вам есть 18 лет.
Здравствуйте!
Представляем вам интервью с Павлом Костиным, преподавателем в учебном центре «Специалист» по курсам E-commerce, IT Project Management и руководителем по развитию онлайн-продаж в розничной сети «Ароматный Мир».
В сфере электронной коммерции Павел с 2010 года. С 2011 года участвовал в запуске и развитии более 40 интернет-магазинов, как руководитель проектов со стороны IT и бизнеса, а также как внешний консультант. Среди проектов: KupiVIP, Henderson, Simple, Декатлон, КурьерСервисЭкспресс, Zara, Wikimart, Globus, Optima, BML, ROCKWOOL и другие онлайн-магазины.
 |
Павел Костин, работает над развитием онлайн-продаж в розничной сети «Ароматный Мир» и преподает в учебном центре «Специалист» на курсах E-commerce, IT Project Management. |
Проводите лекции по курсу «Как запустить успешный онлайн-магазин», также запустили более 40 магазинов — у вас огромный практический опыт в этом плане.
Конечно, первый вопрос — как открыть успешный онлайн-магазин?
Могли бы рассказать на конкретном примере, самом сложном в вашем опыте? Какие сложности были и как их преодолели.
Самое важное — определить, прежде всего, что подразумевается под понятием успешного интернет-магазина. Надо исходить из того, что успешный интернет-магазин, как и любой другой бизнес, это тот, который приносит определенную прибыль.
Интернет-магазин может приносить прибыль как напрямую, своими доходами, так и генерируя дополнительную ценность для основного бизнеса компании. Наиболее распространенная история дополнительный ценности — интернет-магазин создается как генератор трафика, канал продаж для розницы.
Соответственно, если мы говорим о том, что нужно сделать для того, чтобы интернет-магазин был успешным, есть несколько ключевых аспектов.
Первое — качественно выстроенные бизнес-процессы онлайн-магазина.
Любой интернет-магазин это, прежде всего, удобный сервис. Представьте, вы приходите в ресторан, он может быть безумно красивым, вы в восторге от интерьера, но если там плохо кормят, вы туда больше не пойдете.
Аналогично с интернет-магазином. Там может быть сколь угодно красивый дизайн, отличные баннеры, удобная навигация и прочее, но если вам не понравится качество обслуживания, вы там, скорее всего, покупать больше не будете.
Поэтому, один из ключевых критериев успеха — сделать так, чтобы интернет-магазин работал как конвейер, где каждый процесс гармонично дополняет остальные, чтобы на выходе конечный клиент, которому доставлен заказ, был доволен.
Важно помнить, что есть всего два, редко три человека, с которыми общается клиент.
Первый это оператор колл-центра, второй — курьер, третий, если это розница, то продавец-консультант в рознице.
Остальное — это IT-составляющая, логистика — процессная часть бизнеса, которая всегда есть, но которая является невидимой для клиента.
На этих трех позициях находятся люди, которые общаются с клиентом, и усилиями которых возможно или сделать сервис гораздо лучше (если вы научитесь правильно работать с людьми), или гораздо хуже, если сотрудники, которых видит конечный клиент, не будут соответствовать его ожиданиям.
Поэтому руководителю интернет-магазина важно разбираться в том, где и какие проблемы у компании возникают в каждом из этих процессов: от момента первого контакта с пользователем, до доставки заказа и возврата, если по тем или иным причинам он случился.
На всех этих этапах есть множество моментов, которые могут как улучшить впечатление клиента о магазине, так и ухудшить его.
Проблема российского e-commerce в том, что чаще всего это впечатление ухудшается. Руководители в офисе считают, что отстроен прекрасный сайт, маркетинговые бюджеты расходуются эффективно, но они не видят нижней части айсберга, когда колл-центр забывает про подтверждение заказа, курьер не позвонил клиенту за час до приезда, и приехал с опозданием на сорок минут, да еще и не захотел, например, подняться на этаж, со словами «спуститесь сами, мне что-то лень».
Такие ситуации встречаются повсеместно.
Как понять, что у вас могут быть проблемы в процессах?
- Слушайте звонки, постоянно работайте над качеством работы операторов.
- Поощряйте feedback от клиентов и, по возможности, всегда уточняйте, все ли им понравилось.
- Выстраивайте правильные KPI и понимание, за счет чего их можно добиться.
Второй критерий успешности интернет-магазина — финансовое планирование.
К сожалению, часто в студенческих группах, когда я начинаю рассказывать о том, что всегда должна быть бизнес-модель (пусть даже совсем простая), что перед тем, как запускать интернет-магазин, нужно все просчитать: планируемую наценку, накладные расходы, маржу после всех расходов, понять, сколько уйдет на налоги — просчитать все на несколько лет вперед, чтобы знать, сколько нужно денег, где точка безубыточности — это не всегда находит должный отклик.
Часто к планированию подходят с точки зрения «нам бы попробовать, запуститься, а там как-то само пойдет».
И вот это «как-то само пойдет» происходит потому, что люди до этого также запускали, например, розничный бизнес, у них это успешно получилось, и они проецируют этот опыт в онлайн, считают, что раз тогда это сработало, то сработает и сейчас.
На самом же деле, даже большие закрытия интернет-магазинов на российском e-commerce рынке во многом связаны с тем, что не было глобального понимания, где точка безубыточности, и на каких показателях компания начинает зарабатывать.
Был пример компании, в которой нужно было провести аудит активов, когда у них наступил трудный период и они приняли решение снизить маркетинговый бюджет и перестали вкладывать в прямые рекламные каналы для привлечения трафика.
Моментально после этого просел трафик, компания не смогла покрыть это снижение за счет других каналов, при этом операционные затраты остались те же.
Если на тот момент, когда они вкладывали в рекламу, у них получалось перекрыть эти операционные затраты, то как только рекламные каналы отсекаются, в течение нескольких месяцев компания разваливается, потому что не сходится экономика.
Третий момент — самый важный, и он, опять же, касается, не только интернет-магазина, но это история любого успешного бизнеса — умение собрать и выстроить правильную команду.
Этому, к сожалению, нигде не учат, и этот опыт каждый руководитель приобретает сам путем проб и ошибок.
Тут есть две крайности, обе из которых будут являться ошибкой: с одной стороны, работа «человеком-оркестром», который закрывает все вопросы сам, с другой стороны — делегирование всех задач и всей ответственности подчиненным. Ни один из этих вариантов, к сожалению, не работает.
Умение найти правильных людей, которые могут автономно руководить каждым процессом — одна из ключевых компетенций, которая позволяет успешно развиваться интернет-магазину.
Это ключевой навык при переходе от небольшого бизнеса к более крупному.
В небольших масштабах можно ежедневно руководить всем самостоятельно, но когда увеличивается поток заказов и всевозможных процессов, необходимо делегировать.
Что касается примеров наиболее сложных практических кейсов — из тех проектов, с которыми мне удалось поработать, каждый пример по-своему сложный, и по-своему уникальный.
В Ароматном мире, например, сложность была в том, что это устоявшийся бизнес, который успешно работает уже много лет, и нужно было фактически «продавать» каждую идею топ-менеджерам компании, сформировать понимание, что интернет-бизнес является одним из векторов роста, это направление перспективно и в него стоит инвестировать.
Интернет-магазин Ароматный Мир
Также был очень интересный проект запуска интернет-магазина в Махачкале.
Это компания Киргу, один из крупнейших ритейлеров электроники.
У них основная сложность была с тем, что не было примера, на кого ориентироваться. Они были первые из локальных игроков в своем регионе, кто выходил в онлайн.
При этом, уже на тот момент, у них была достаточно сильная конкуренция со стороны федеральных игроков, таких как М.Видео.
Киргу видели, что модель онлайн-продаж работает, люди готовы покупать в онлайне у федеральных игроков, но у них не было компетенций внутри компании, и компетенций на их региональном рынке, чтобы правильно выстроить процессы.
Нужно было понять, на что делать акценты, потому что этот регион — другая география, и немного другой менталитет. Сейчас компания уже третий год успешно продает в онлайне и показывает отличный рост год-к-году.
Третий интересный случай из практики — компания Оптима, региональная компания из Удмуртии, у которой больше ста розничных магазинов, их группа товаров — парфюмерия. Там очень увлеченная внутренняя команда, и они были очень открыты, готовы к изменениям.
Сложность кейса была в том, что, если в Москве интернет-магазин имеет шанс стать успешным за счет того, что не всем людям удобно делать покупки офлайн, потому что это отнимает время, требует поездки куда-то, то в небольших городах такой проблемы нет. Человеку несложно, например, по пути с работы домой купить все, что нужно в розничном магазине — нет проблемы больших расстояний и пробок.
Одна из ключевых задач была, соответственно, в том, чтобы побудить людей пользоваться онлайном и сделать так, чтобы им это было интересно.
Для этого придумали список покупок, которые можно было постоянно сохранять и одним кликом добавлять в корзину, так как аналитика показывала высокую цикличность покупок, и сделали интересную историю с контентом: постоянно новые видео, регулярно обновляющийся блог.
Блог интернет-магазина Оптима
Это имело эффект?
Да. У них хороший показатель по конверсии, хороший рост продаж, и они совместили запуск интернет-магазина с ребрендингом, и это помогло компании успешно трансформироваться и отделить себя от основного конкурента — Магнит Косметик.
Компания понимала, что они не могут тягаться бюджетами с более крупным игроком, им важно было захватить ту лояльную аудиторию, которая у них была, и наращивать ее именно за счет узнаваемости, за счет интереса к их контенту и продукту, и за счет красивой связки онлайна и розницы — там в том числе был ребрендинг розничных магазинов.
А какие-то были попытки найти нишевую онлайн-аудиторию?
Для них это тоже был стартап — они понимали, что, из-за того, что это региональная история, люди не настолько готовы покупать в онлайне.
Их аудитория очень хорошо покупает на AliExpress, но гораздо реже пользуется российским e-commerce.
Поэтому их задача была показать, что это может быть удобно: научить ту аудиторию, которая у них на тот момент имелась делать покупки онлайн, инвестируя, возможно, в первый заказ, не всегда зарабатывая на нем, но выполнять его так, чтобы покупателю понравилось, и он рассказал своим друзьям о позитивном опыте с интернет-магазином.
Еще была интересная история из другой сферы — запуск крупнейшего, на тот момент, монобрендового магазина Zara в 2013 году.
Интернет-магазин Zara
Это был один из самых сложных проектов.
Он запускался силами испанского офиса, у них есть отдельная команда, которая запускает такие проекты: в каждую страну, где они запускают новый магазин, приезжает эта команда, и помогает локальным сотрудникам подстроиться под те стандарты, которые есть у головного офиса.
Основная сложность была в том, что по процессам, которые были в России, мы отставали по времени от стандартов испанского Inditex (компания-владелец сети магазинов Zara).
Нужно было все быстро настроить, сделать большой шаг вперед, настроиться на тот уровень, который был у них, при этом запустить этот достаточно большой проект в сжатые сроки, но в соответствии с тем уровнем качества, который просили испанцы.
Как удалось это сделать?
Вся команда несколько месяцев практически жила на складе, все работали в несколько смен, в том числе ночью. В таком же режиме работали и испанцы, у них за несколько месяцев выросли огромные бороды и они уже научились ругаться по-русски (смеется).
Это был как раз пример правильно выстроенной командной работы, там команда сплотилась, поняла, что без каждого из них этот проект не запустится, и все вместе смогли его продвинуть вперед, вкладывая гораздо больше, чем предполагал стандартный рабочий день.
Могли бы рассказать чуть больше о точках безубыточности — есть ли какие-то составляющие успеха именно для интернет-магазина?
В среднем считается, что точка безубыточности — от полутора до двух лет.
За счет чего можно с минимальными затратами попытаться выйти в плюс: на первом этапе не вкладывать большие средства в IT-архитектуру и взять определенную часть работы на себя, то есть стартап-подход здесь работает.
Можно попытаться запустить небольшой проект, сделать MVP (minimum viable product, минимальный жизнеспособный продукт), посмотреть, работает ли это, и дальше, если это перспективно, вкладываться и развивать.
Мы, например, так в Ароматном мире сделали, когда принимали решение о переходе к модели маркетплейса. Попытались подключить нескольких поставщиков, посмотрели, есть ли интерес у клиентов, увидели что интерес есть, и начали это развивать дальше.
Таким же образом можно запустить небольшой магазин, посмотреть, есть ли трафик и интерес у клиентов, заказы, и дальше смотреть, за счет чего этот магазин можно развивать.
Какие особенности бухгалтерии и налогообложения касаемо онлайн-магазина могли бы выделить? Какие наиболее важные моменты, на ваш взгляд.
В плане бухгалтерии и налогов онлайн-бизнес не отличается практически ничем.
Это все тот же выбор стандартных условий налогообложения.
Чаще всего, небольшой интернет-магазин начинает свою работу как ИП на упрощенке (УСН 6%), или стандартный доход минус расход, как ИП так и ООО. Разницы кардинальной нет, в том, что касается налогообложения.
Что касается бухгалтерии, часто бывает так, что под интернет-магазин создается отдельное юридическое лицо, например, чтобы отдельно считать доходы и расходы только онлайн части бизнеса, и видеть, насколько этот бизнес сам по себе окупается, особенно если он не напрямую зависит от розницы.
Какие-то подводные камни, или, возможно, интересные практические кейсы встречали касаемо этого вопроса? Есть ли какие-то неожиданности, к которым стоит быть готовым.
Неожиданности больше зависят от того, есть ли уже, к примеру, оффлайн бизнес, и как он управляет финансами. В зависимости от этого, ситуации могут быть совершенно разные.
Могут быть совершенно разные подходы, например — особенно если берем региональные компании — организации могут создавать много юридических лиц как способ оптимизации налогов.
Отличие в данном случае только в ОКВЭД. Есть отдельный ОКВЭД под электронную коммерцию.
В Ароматном мире под интернет-магазин создано отдельное юр. лицо, чтобы понимать, насколько именно онлайн-бизнес прибылен.
То есть у интернет-магазина своя доходная и расходная часть, а взаимодействие с розницей происходит за счет выплаты определенного процента с заказов.
У вас очень широкий опыт работы с самыми различными категориями товаров. Как выбрать группу товаров для продажи в онлайн-магазине, что, на ваш взгляд, будет актуально в ближайшие несколько лет?
Это самый сложный вопрос в текущей повестке дня e-commerce, потому что практически нет сфер продаж товаров, где нет той или иной конкуренции.
Здесь вопрос в том, можно ли найти какие-то эксклюзивные вещи, по которым либо не так развита конкуренция, либо нет большого спроса пока, но он ожидается в будущем.
Например?
Есть какие-то группы товаров, которые «выстреливают» за полгода, и на них можно быстро сделать хорошие продажи, как, например, выстреливал в 2017 году спиннер — полгода была актуальна эта тема, все ее закупили и старались продать. У первых, кто это сделал, получилось заработать, у остальных, скорее, вышло продать их с убытком.
Было много таких вещей — селфи-палки, чехлы для айфонов, фитнес-браслеты хорошо продавались, такие вещи всегда будут. Сейчас, наверное, все везут электросамокаты ☺
Был интересный кейс, который мне рассказал один из студентов.
Их компания находит товары, которые могут быть потенциально интересны, на AliExpress. При этом товар не закупают, делают landing page с описанием товара и формой для звонка, и дают небольшую рекламу в пределах нескольких тысяч рублей, и дальше смотрят, есть на это спрос или нет.
Это требует минимальных инвестиций и времени.
Если спрос есть, то связываются с поставщиками в Китае, завозят товар и начинают продавать. За счет этого у них получается в три-четыре месяца достаточно успешно торговать теми или иными товарами.
Позднее, как правило, с тем же товаром начинает работать достаточно большое количество других людей, и интерес к этому угасает.
После этого они начинают искать какой-то другой товар.
Такой цикл позволяет, по его словам, постоянно быть в тренде, находить что-то новое.
Из основных трендов — сейчас очень много производителей идет в онлайн, причем из совершенно разных сфер: металлургия, продукты питания, FMCG.
Но это путь не для новичка, потому что производители это совершенно другие инвестиции.
Очень хорошо оцениваются перспективы роста онлайн-продаж продуктов питания и алкоголя. Какое у вас сложилось впечатление за время практической работы в этой сфере? Вырастет ли онлайн-продажа продуктов питания в России до объемов стран-лидеров интернет-торговли?
Продукты питания — один из самых быстрорастущих рынков, самых интересных, и там есть еще большой потенциал для роста новых игроков, потому что сейчас, если мы говорим про фуд, мы говорим, в основном, только про Москву.
Да, это самый большой рынок, здесь наибольшая покупательская способность, но это не 100% рынка, есть еще другие города, есть возможность запускаться локально, и развиваться в небольших городах, постепенно занимая долю рынка в регионах.
Есть успешный пример из другой сферы.
Если посмотреть на сферу заказа такси, то несколько лет назад в Москве из крупных брендов знали только Яндекс.Такси, Uber и Gett. При этом были очень крупные локальные игроки, такие как Везет (сервис заказа такси), Такси Максим, которые локально имели успех, как минимум, не меньший, чем известные московские бренды, работая в небольших городах, выбирая максимальную долю рынка там, и развиваясь именно локально. При этом, в отличии от московских конкурентов, которые начали демпинговать, чтобы занять долю рынка, там, насколько я понимаю, бизнес показывал очень хорошую прибыль.
На мой взгляд, то же самое может происходить и в доставке продуктов. Здесь можно говорить как о доставке продуктов питания, так и о доставке готовой продукции — оба сегмента имеют большой потенциал для роста.
С алкоголем все сложнее. Это тоже рынок достаточно новый, там есть спрос, но есть очень много ограничений со стороны регулятора. Просто закупить товар и открыть интернет-магазин нельзя. Нужно открывать розничный магазин, получать на него лицензию, работать только на самовывоз.
Все те законодательные инициативы по изменению законодательства в плане дистанционной торговли алкоголем, которые сейчас появляются, скорее всего будут ограничивать дистанционную продажу алкоголя ритейлерами.
Планируется, что первые несколько лет будет осуществляться продажа только теми компаниями, которые имеют оптовую лицензию, и дальше возможно будет подключение ритейлеров.
Соответственно, это уже гораздо большие сроки внедрения — говорится о 2021-2022 годах.
Действительно ли основная точка конкуренции в онлайн-продажах продуктов питания — скорость доставки?
Нет. Скорость доставки это основное преимущество в доставке готовой продукции. У человека сложилась потребность что-то съесть, и есть ряд компаний, которые могут эту потребность закрыть в течение 30-60 минут — это цифры по Москве. То есть, тут конкуренция таких сервисов и с их аналогами, и с традиционным общепитом — время на поход в кафе примерно равнозначно времени, за которое вам доставят заказ в офис или домой.
Если мы говорим не о готовой продукции, а о запланированных покупках продуктов питания, то там совершенно другая модель поведения.
Чаще всего покупки совершаются с определенной регулярностью, большая корзина, состоящая из разных категорий: продукты, детские товары, зоотовары, косметика, бытовая химия и так далее.
И тут вопрос не в скорости доставки, а именно в уровне сервиса — доставке в запланированный промежуток времени, когда клиенту это удобно.
Кому-то удобно, чтобы ему привозили в выходные, или в будни после десяти вечера, и если такой запрос у клиента сформирован, то задача компании — найти эту потребность и удовлетворить ее.
В этом сегменте, на мой взгляд, лояльность клиента выше, нежели в сегменте fashion или электронике. Если человек начинает пользоваться одним из сервисов, и его все устраивает, то его будет уже сложнее «перетащить» к конкурентам какими-то другими предложениями.
Какой подход к формированию ассортимента наиболее эффективен?
Все идет от потребностей покупателя, но как реализовать это на практике — как выбрать правильную товарную категорию, и как расширять ассортимент в дальнейшем.
Как мне видится, основная сложность в том, чтобы сделать правильный выбор: оставаться ли условно «бутиковой» компанией, и продолжать продавать те группы товаров, с которых вы начинали, или расширяться до формата маркетплейса, продавать смежные группы товаров.
К примеру, есть розничная сеть Henderson, которая торгует мужской одеждой, у них более 350 магазинов, и свой монобрендовый интернет-магазин.
Интернет-магазин Henderson
Для них продажа товаров других брендов мужской одежды — скорее всего, не та точка роста, которую нужно искать.
К ним приходит лояльная аудитория, которая понимает, что это монобренд, и которая любит именно бренд HENDERSON. Соответственно, они не будут искать то, что не относится именно к этому сегменту.
Аналогично, Ароматный мир — аудитория пользователей понимает, что это прежде всего — алкогольные товары, а также продукты питания.
С другой стороны, расширение ассортимента, которое успешно показывают крупные компании, доказывает, что этот процесс может быть эффективным.
Важно рассказать аудитории о том, что ассортимент расширился, научиться правильно эту аудиторию привлекать и помогать им делать покупки в тех сегментах, в которых они до этого не покупали.
На уровне бизнес-процессов — необходимо научиться работать с этими новыми сегментами.
Часто бывает так, что ассортимент расширяется, так как компания понимает, что это может быть интересно, но непонимание того, как выстроить процессы под этот новый вид товаров, может привести к неудаче.
Покупатель окажется недоволен покупкой, и в итоге компания потеряет лояльного клиента из-за того, что, доставляя товар новой категории, не смогли обеспечить тот сервис, к которому он привык.
Как организовать мониторинг цен конкурентов?
Обычно компании либо используют готовые решения, либо пишут свои решения по мониторингу, но какие основные сложности в этом вопросе могут быть?
У нас основная сложность в организации мониторинга цен, если мы говорим о продуктах питания и алкоголе — правильно сопоставить названия товаров у разных компаний.
Не всегда есть единый артикул поставщика и, чаще всего, компании показывают на сайте только свои артикулы. Например, в алкоголе название вина может состоять из десяти слов.
Кто-то заполнил все десять, кто-то заполнил из них пять, а остальные убрал, кто-то заполнил десять, но с сокращениями, оставив несколько букв от каждого слова.
Сопоставить это на программном уровне достаточно сложно. Поэтому, несложно технически это написать, особенно если есть понимание, как можно постоянно парсить сайты.
Сложнее понять, как полученные значения потом соотнести друг с другом. Те кто умеет решать эти задачи, конечно, гораздо более успешны.
Какие видите варианты решения этой проблемы в будущем?
Один из вариантов — единоразово провести очень большую работу, пройтись по другим сайтам, эту информацию собрать, и затем научить алгоритм распознавать эти товары, чтобы он потом уже автоматически каждый день их собирал. Но это потребует, конечно, большой единоразовой работы.
На сайте Ароматный Мир очень много обучающего и интересного, вовлекающего контента. Как определить, сколько нужно контента онлайн-магазину, чтобы он был эффективен, не перегружал внимание?
Мы изначально исходили из той проблемы, что российские клиенты плохо разбираются в алкоголе. Мы понимали эту проблематику, до этого я на алкогольном рынке работал с проектом Simple, и, несмотря на то, что аудитории не полностью пересекаются, проблемы очень схожие.
Если крепкие напитки люди плюс-минус знают, то с винами все гораздо сложнее. Чаще всего, максимум, что знает клиент, когда консультант спрашивает, какое вино ему нужно, это цвет — красное, белое или розовое, и страну. Некоторые также могут указать содержание сахара — кто-то не пьет полусладкое, потому что ему нравится сухое, и так далее.
Но если человеку задать вопрос о конкретном регионе производства или о производителе, то в 90% случаев ответа вы не получите.
И наша задача была начать людей обучать, начать рассказывать в простом формате о различных регионах происхождения вин, их отличиях, о том, почему, если мы говорим о крепком алкоголе, одна водка может стоить 300 рублей, а другая — 5000 рублей, и что отличие действительно будет такое, что человек его почувствует. Это, на самом деле, очень интересно, потому что есть множество производителей — у каждого есть свои достоинства, свой вкус и свой клиент. Мы пытаемся всю эту информацию рассказать и сделать это так, чтобы человеку было интересно это читать и потом пробовать сам продукт.
Глобально, эта проблема присуща любому интернет-магазину, который продает товар, который сложно описать.
Это проблема парфюмерии, где, если вы не знаете аромат, очень сложно передать его свойства в описательной части, а также магазинов, которые продают сложную электронику, например, дорогую акустику и наушники.
Поэтому мы старались, помимо общих характеристик товара, также максимально интересно его описать.
Каталог интернет-магазина Ароматный мир
Также добавили видео-контент: в видео блогер простым языком рассказывает о своих ощущениях от алкоголя, который он пробует, начиная от бюджетного, заканчивая дорогими коньяками и виски — обычные небольшие трехминутные видео.
Помимо характеристик товара — цвета, описания вкусовых ощущений, дополняли карточки товара и в целом сайт небольшими интересными фактами, которые могут чуть больше рассказать, например, о бренде.
Назвали эту рубрику «Знаете ли вы», и в ней простым языком рассказываем какие-то интересные факты. Этот контент не про продажи — просто есть много интересных историй и фактов, для которых оказалось место на сайте.
Рубрика «Знаете ли вы» интернет-магазин Ароматный мир
Как оцениваете эффективность контента, какие параметры используете? Как возможно отследить связь между контентом, который используете и тем как его используете, и финансовыми показателями.
Корреляцию контента с продажами мы не считаем напрямую, потому что это бессмысленное занятие: в таком случае можно думать, что контент совершенно никакой пользы не приносит и не нужно этим заниматься, но это не так.
Мы смотрим на основные бизнес-показатели, смотрим трафик с каналов, стараемся максимально все размещать с отдельными метками, чтобы понимать, какой материал выстреливает, какой нет. Смотрим на то, приносит это заказы или нет.
В целом, считаем, что это часть общей стратегии, поэтому больше смотрим на то, насколько глобально мы растем месяц к месяцу, год к году.
Весь алкогольный рынок регулируется, и у нас нет такого большого количества каналов, которыми можно было бы оперировать: запрещена контекстная реклама, потому что это алкоголь, мы не можем покрыть билбордами всю Москву, потому что вся офлайновая реклама может быть только внутри магазина.
Соответственно, наш основной ключ к победе и трафику это поисковая оптимизация, социальные сети, email-маркетинг.
Стараемся делать так, чтобы в соц.сетях было интересно смотреть наши видео, необязательно после этого переходить на сайт и делать покупку — здесь выполняется больше brand-awareness-задача.
Email-маркетинг — наращиваем базу и делаем контент, который интересно читать.
Необязательно, чтобы человек сразу покупал, важно количество контактов с пользователями, и тот факт, что читатели открывают письма и не отписываются.
Если человек получил email-рассылку и не сделал покупку в интернет-магазине, но при этом у него есть карта лояльности, мы также сравниваем, как email-рассылка повлияла на то, сколько людей пошли и купили в рознице.
Форма email-подписки, интернет-магазин Ароматный Мир
Что касается социальных сетей — я, честно сказать, практически не встречал проектов, которые могли бы делать значимые продажи именно на соц. сетях.
Если это не инстаграм-магазин, основная база которого именно канал инстаграм, то в основном соц. сети — дополнительный канал, где чаще люди идут, например, пожаловаться, если что-то не устроило. Чаще всего, это 1-2% от общей выручки компании.
Онлайн-магазин Ароматный Мир запущен в 2017 году, при этом в компании более 470 офлайн-магазинов. Есть ли скрытые подводные камни при запуске интернет-магазина для развитого офлайн-ритейлера с широкой сетью магазинов? Какие они и как их преодолевать?
Безусловно, недостатки есть. Основная сложность заключается в том, что, чем больше розница, тем сложнее обучить людей на местах.
Это относится к любому сегменту, мы лично сталкивались с очень большим количеством ошибок на первых этапах, когда запускали интернет-магазин.
Сложно обучить сотрудников почти 500 магазинов, это долгий процесс, и, из-за текучки кадров — а она в рознице всегда есть — всегда есть вероятность, что новый стажер не знает о том, что нужно делать, когда приходит онлайн-заказ.
Офлайн-инфраструктура хорошо работает для масштабирования самой розничной сети, но когда нужно запустить совершенно новый процесс, интернет-магазин, это сложнее.
Процесс адаптации у нас занял год.Сейчас можно сказать, что все магазины умеют хорошо работать с онлайн-заказами.
В первый год это были постоянное обучение, делали большой акцент на том, чтобы тренинг-менеджеры со стороны розницы уделяли внимание тренингу по онлайн-заказам.
В рознице, не только нашей, но в целом, причем об этом мне рассказывали IT-специалисты, которые с розницей работают гораздо дольше — если у человека есть выбор больше, чем две кнопки, то уже есть шанс, что он выберет что-то не то, поэтому использовали максимально простой язык, скриншоты о том, как должна работать касса.
Делали максимально подробные инструкции, которые тестировали на рознице, и смотрели, насколько тот или иной процесс непонятен.
Весь этот процесс обучения розницы занял год, системно старались подходить к тому, чтобы снизить количество ошибок, и самое главное, максимальный акцент сделали на то, что онлайн — большой плюс для розницы, так как у нас все продажи интернет-магазина идут в личный план розничных магазинов.
Это очень хорошее решение, так как есть мнение, что, если KPI офлайн и онлайн не продуманы так, чтобы не было противостояния, то это противостояние возникнет.
Да, на мой взгляд это единственный возможный вариант, чтобы не устроить такое противостояние, поэтому внедрили именно такую мотивацию.
Единственное над чем думали изначально — стоит ли учитывать продажи в рознице как 100% в выручке розницы, или применять понижающий коэффициент, например 0,7 или 0,8, так как считали, что в данном случае, основные продажи делает колл-центр, а задача розницы – собрать заказ и вынести его клиенту.
В конечном счете, понижающий коэффициент не применяли, и это было правильным решением.
Запустили мобильное приложение для Android и iOS. Какие ошибки относительно запуска мобильного приложения стоит учесть нашим читателям, чтобы избежать их на практике?
Основная ошибка, когда есть и сайт и приложение — это калькирование всех возможных функций, которые есть на сайте интернет-магазина.
Приложение и сайт выполняют немного разные функции и пользуются ими люди по-разному.
Соответственно, в приложении основной упор стоит делать на ключевые функции, которые действительно нужны пользователю этого приложения.
Например, то, что изначально сделали мы, и чего не нужно было делать — занесение всей возможной информации в приложение: история компании, вакансии.
В приложении люди это не ищут, человек не будет устанавливать приложение, чтобы посмотреть вакансии, он пойдет на сайт и там найдет все, что его интересует.
То есть приложение должно быть сугубо функциональным?
Да. Второй момент, приложение должно максимально использовать нативные функции, которые есть в iOS и Android.
Мы в своих приложениях, к примеру, интегрировались со всеми возможными картами, чтобы проложить маршрут к ближайшему магазину — это и Карты Apple, и Яндекс.Навигатор, и Google.Maps и это получилось хорошо.
Однако, могли сделать больший акцент на виртуальную дисконтную карту, так как это большая головная боль покупателей: никто не любит таскать очень много пластиковых карт с собой в магазин — неудобно искать каждый раз на кассе.
Мы этот момент учли, сделали возможность эту карту привязать к приложению, но сам процесс сделали сложным — человек должен регистрироваться, вносить слишком много данных.
В этом случае сам интерфейс получился не очень user-friendly. Сейчас мы это переделываем.
Когда компания подходит к вопросу о том, нужно ли мобильное приложение, нужно понять, будут ли им пользоваться, есть ли какое-то отличие между приложением и мобильной версией сайта?
Часто спрашивают, что лучше делать — мобильную версию сайта (адаптив) или приложение. На мой взгляд, ответ — однозначно мобильную версию сайта. То есть сайт должен быть адаптивным, сейчас никто не делает отдельную мобильную версию, но выбор между приложением и адаптивным сайтом — однозначно в пользу адаптивности.
Сайтом пользуются больше, приложение это история лояльных пользователей, она более нишевая и, чаще всего, более дорогая. Рынок мобильных приложений таков, что делать приложение по стоимости выйдет примерно как сделать еще один сайт, не намного дешевле.
Мобильное приложение для такой розницы как в Ароматном мире может быть успешным: люди достаточно активно пользуются им именно из-за виртуальных дисконтных карт, так как очень многим не нравятся пластиковые карты.
Если брать другую товарную группу — у меня одно из прошлых мест работы это компания ROCKWOOL (международная компания по производству минераловатной теплоизоляции, интернет-магазин в России), там у нас были мобильные приложения по расчету теплоизоляции.
Там тоже была возможность сделать заказ, и это была совершенно нишевая история, которой пользовалось от силы 300-500 человек в месяц на двух платформах, и делать под это мобильное приложение на самом деле не нужно было.
Беседовала Валерия Чепель
Скоро завезем еще интервью с крутыми экспертами российского екомерса, следите за обновлениями Журнала, Вконтакте, Facebook и Telegram.
Ян Кулаков
Ян — руководитель отдела контент-маркетинга в CS-Cart с опытом работы более 10 лет в электронной коммерции. Он умеет объяснять сложные вещи простыми словами и разбирается в создании, управлении и развитии маркетплейсов. Ян увлекается обучением людей лучшим практикам, новым технологиям и трендам в eCommerce.
