Здравствуйте!
Мы взяли интервью у Андрея Осокина, директора по маркетингу в интернет-магазине одежды и обуви QUELLE. Это один из крупнейших онлайн fashion-ритейлеров в России. Магазин представляет одежду, аксессуары, товары для дома.
По данным Data Insight, Quelle.ru и Otto.ru в совокупности на седьмом месте в России по продажам среди онлайн-магазинов одежды и обуви. В мае 2018 года компания приняла решение уйти с российского рынка.
Андрей Осокин работает в интернете с 2007 года. Последние пять лет сфокусирован на рынке электронной коммерции. В портфолио много успешных проектов с мебельными компаниями «Феликс» и «Юнитекс», одним из лидеров рынка пластиковых окон «Окна Роста», проектов в сегментах доставки подарков и поздравлений, event-индустрии, гостиничного и отельного бизнеса. Эксперт в области OMNI-channel и мультиканальных продаж. Два года возглавлял ecommerce BAON, выведя онлайн продажи на качественно новый уровень.
 |
Андрей Осокин, Head of marketing в QUELLE |
Как с нуля выработать комплексный подход к омниканальности, с чего стоит начать вновь открывшемуся онлайн-магазину без широкой офлайн-инфраструктуры? К каким сложностям нужно быть готовым?
Если говорить об омниканальности в классическом понимании, то это бесшовная склейка онлайн и офлайн. Это подразумевает наличие розничных офлайн магазинов и собственного интернет-магазина. Организация работы этой структуры, как единого организма и есть омниканальность.
Не так важно иметь многомиллиардный интернет-магазин и тысячи розничных магазинов — на самом деле разницы нет.
Суть эффективного omnichannel — когда потребитель не ощущает разницы в том, каким образом он покупает, и может покупать так, как ему удобно.
Это постоянное перетекание в одну или другую сторону, из онлайн в офлайн и обратно, умение построить процессы так, чтобы покупатель мог посмотреть товар в интернете, «пощупать» в офлайне, потом вернуться домой и заказать в онлайне. Или пришел в офлайн, посмотрел, и там же сразу в магазине мог сделать заказ на онлайн-доставку.
Суть omnichannel это бесшовная склейка онлайна и офлайна так, чтобы потребителю было просто удобно. То есть, если посмотреть на omnichannel глазами конечного потребителя, это просто хороший сервис.
Поэтому важный момент это инфраструктура, хорошо налаженная циркуляция данных между онлайн и офлайн, например, чтобы в онлайне были видны все стоки розницы, чтобы можно было на эти данные опираться, зарезервировать товар с полок.
У многих омниканальных ритейлеров, например HOFF или M.Видео, вы можете выбрать магазин, выбрать товар, в этот момент его за вами зарезервируют, и он будет ждать вашего прихода.
Самая плохая ситуация которая может быть, и признак плохой работы или отсутствия omnichannel, это когда вы приходите, а вам говорят — товара нет, а вы уже время потратили, физически дошли до магазина.
Это всегда такой инфраструктурный проект, когда нужно обмен данными построить, выдавать на сайт остатки розницы, а также организовать возможность выбрать что-то в офлайн-рознице, и это привезли бы домой, если прямо сейчас не готов покупать.
Это то, что на поверхности.
Однако основная сложность — в идеологии.
В том, что у розницы и у онлайна разные KPI, этим занимаются, как правило, разные люди, и возникает конфликт интересов.
Мой опыт в BAON, когда я все это строил с «нуля», как раз показал, что технологический стек мы построили за пару-тройку месяцев, хотя в то время еще было не так много примеров работающей омниканальности и было непонятно, что и как делать. На деле оказалось, что проект можно построить на уровне бизнес-логики, он не потребовал больших инфраструктурных затрат.
В проекте принимали участие большие профессионалы, поэтому этот вопрос решили.
А вот вопрос KPI, других тонкостей, связанных с человеческим фактором, он сложнее.
Например, приходит человек в офлайн-магазин выкупать онлайн-заказ, а такой товар есть и в ассортименте этой розничной точки. Персонал магазина ставит статус, что человек от интернет-заказа отказался, и ему продается товар из офлайн-розницы, чтобы закрыть план продаж розничного магазина.
Вот такие вещи — это гораздо большая проблема, и гораздо худшая проблема, ее сложнее решать, потому что она в людях.
Столкнувшись с подобными моментами, я понял, что omnichannel — это в больше степени про философию, и omnichannel-проект должен начинаться серьезным осознанием его необходимости прежде всего со стороны генерального менеджмента, и должно происходить его непреклонное внедрение, при поддержке менеджмента.
Я знаю много примеров, когда вроде бы есть желание построить омниканальную инфраструктуру, как дань моде, или потому что она есть «у всех», но не получается, потому что спотыкаются об эти вот сложности, и все разваливается.
А если хотя бы начать с изменения KPI, это не решило бы во многом эту сложность? Если сделать более сочетающиеся KPI для офлайн и онлайн команд?
Да. Когда я начинал, это было более трех лет назад, и это были только пилотные omnichannel-проекты в России, они только появлялись, не было опыта и не было понимания.
Сейчас уже есть история их реализации, например в Hoff у директоров розницы есть план по онлайн-продажам.
В моем опыте, мы проводили рейтинг выкупаемости заказов. Например, на сто выкупленных онлайн-заказов, в одном офлайн-магазине выкупили пятьдесят, а в другом выкупили два. Конечно, там где выкупили два, сразу возникает вопрос, что произошло, необходимо разбираться.
Эта система контроля, она автоматизированная, и подобные системы контроля необходимо внедрять и продумывать все узкие моменты.
Нет нерешаемых задач, просто мой опыт говорит о том, что omnichannel это в большей степени про людей, про умение с ними работать, умение построить команду, организовать людей вокруг проекта, вдохновить их, правильно баланс построить.
На берегу всем кажется, что это про технологии, а на самом деле нет.
И много omnichannel-проектов, которые в итоге приходят к тому, что это про KPI, про то, что в компании все должны понимать, что omnichannel это полезно, что нужно прекратить внутреннюю войну между каналами, потому что часто розница с онлайном конфликтует.
Если в рознице падают продажи, там склонны оправдывать это тем, что все покупатели «ушли в онлайн-магазин», а в офлайн только приходят примерить вещи.
Команда интернет-магазина, в свою очередь, может считать, что покупатели его используют только как витрину, чтобы посмотреть товар, а потом сделать покупку в рознице.
Когда бизнес эволюционирует, он понимает, что у потребителя омниканальное мышление, и каждый канал в свой момент выполняет свою функцию: вы сомневаетесь, вы пошли в интернет-магазин, посмотрели, преодолели барьер, сомнения в том, что вам нужно купить именно здесь, и пошли в розницу, сделать покупку там.
Это значит, что интернет-магазин свою функцию выполнил.
Необязательно у него должна быть продажа в ста процентах случаев.
В маркетинге есть понятие многоканальной атрибуции, когда контекстная реклама, например, не всегда выполняет функцию продаж, а может выполнять функцию лидогенерации.
Человек пришел на сайт из контекстной рекламы и стал подписчиком, но не сделал покупку сразу же, но потом мы этого подписчика конвертировали в покупателя, значит канал свою функцию выполнил, но не прямую.
С omnichannel то же самое: важно осознание того, что онлайн и офлайн это точки коммуникации, а где именно будет продажа — неважно, главное чтобы она была.
И модель omnichannel, с точки зрения потребителя, более комфортна — вы выбираете, условно говоря, не эту компанию, а вот эту, с эффективной omnichannel-моделью, и, значит, модель работает, вот это самое важное.
В Quelle вам удалось построить эффективную аналитику на всех этапах взаимодействия с пользователем. На что стоит обращать внимание, и как построить аналитику онлайн-магазина, могли бы в двух словах рассказать?
Технологии сейчас подошли к такому этапу, когда мы можем агрегировать и работать с большим массивом данных.
Первое, что нужно сделать, это разобраться со стримингом всех событий на сайте. То есть, нужен хороший web-аналитик и необходимо разметить все события, весь трафик, и другие данные, и начать его правильно направлять в BigQuery — в BigQuery обычно стримят просто поток сырых данных.
Это дешево, и можно собирать бесконечное количество сырых данных.
Второй этап — с помощью аналитиков и хорошего специалиста по BI (Business Intelligence) необходимо визуализировать информацию и ее структурно сегментировать.
То есть стримить данные, а потом на основе визуализированных и структурированных данных строить гипотезы.
Например, на каком-то шаге у нас низкая конверсия, или мы считаем, что она ниже рынка.
И мы строим гипотезы, почему это так: людям морально тяжело преодолеть барьер, ну допустим, на этапе доставки — они не верят, что мы привезем товар, и все будет хорошо и качественно, будет нормальная доставка.
Работая с этими данными, мы можем увидеть эти сложности, построить гипотезу, посмотреть, сколько людей испытывает сложности на этом конкретном шаге.
Приведу пример с Quelle.
Мы увидели, что человек 3-4 раза заходит в карточку товара, но не добавляет ее в корзину. Если покупатель 3-4 раза заходит на карточку одного и того же товара, то он явно хотел бы его купить, но что-то его сдерживает. И мы посмотрели срез, сколько таких людей, оказалось, очень много, например пятьдесят тысяч человек.
Основываясь на этом, и используя систему персональных коммуникаций (например DriveBack или Flocktory) мы вступаем в коммуникацию с пользователем на сайте магазина.
Покупатель заходит, например, в четвертый раз на карточку того же товара, и сайт интернет-магазина выдает ему информацию о том, что мы предоставляем:
- бесплатную примерку;
- легкий возврат денег на карту;
- доставку.
Таким образом, мы показываем пользователю, что, покупая этот товар, он не несет никаких рисков, убираем сомнения, которые его сдерживали.
Это значит, что на этом шаге воронки, из пятидесяти тысяч человек 14% мы продвинули вперед по воронке к решению о покупке.
Компании необходим хороший web-аналитик, бизнес-аналитик и специалист по BI.
Эти три профессиональных навыка редко в одном человеке объединяются, но два человека вполне достаточно. Например, бизнес-аналитик может в BI разбираться.
Этого достаточно, чтобы уже даже небольшой интернет-магазин мог построить эффективную аналитику, и что-то начать с этим делать основательно.
Самое главное — построить процесс, чтобы все события правильно собирались, и начать анализировать полученные данные.
Если даже сейчас вы не знаете, что с данными делать, все равно собирайте. Потом, когда поймете что делать, уже будет собрана data за два года, и можно будет сделать выводы. А если начнете с нуля, то придется ждать год, пока данные соберутся, и это время будет потеряно. Копить данные нужно начинать сразу же, как только появляется такая возможность.
В одном из интервью вы упомянули, что в Quelle посчитали «точки перелома», когда покупатель теряет желание и готовность покупать: «После первой точки очень сильно падает конверсия, это самое важное. И дальше две точки, где она всё снижается-снижается, и после последней точки — последнего временного отрезка — пользователь практически потерян, он падает в глубокий реактивационный сегмент.»
Как интернет-магазин может определить эти точки?
Могу назвать те точки, которые мы нашли в Quelle, и как мы это сделали.
Для моды у нас получилось интересное наблюдение — 30\60\90. Это три точки, 30, 60 и 90 дней, когда конверсия ступеньками падает.
То есть, если покупатель сделал заказ, и в течение следующих 30 дней не возвращается, чтобы сделать следующий заказ, то вероятность его покупки существенно снизилась. Если не сделал повторный заказ в течение 60 дней — еще снизилась.
Если в течение 90 дней он не сделал следующий заказ, то вероятность того, что он сделает повторный заказ, становится минимальной.
Это посчитали бизнес-аналитики, это был стандартный когортный анализ: взяли всю массу клиентской базы, заказов, и попытались выявить закономерности.
Как сформировать эффективную воронку продаж?
Сейчас есть подход people-based-маркетинг, и я один из его апологетов.
Распространен подход channel-based-маркетинг: мы долгое время жили в парадигме, когда все каналы живут отдельно, у них есть KPI, бюджет, CPO (cost per order) и на этом все заканчивается. Этот подход устарел.
На самом деле мы всегда говорим про людей, а не про клики и потребителей.
Константин Баяндин (коммерческий директор OZON.ru) как-то сказал правильную вещь, под которой я подписался бы: раньше маркетинг строился вокруг людей, потом пришли технологии, и мы превратили людей сначала в пользователей, потом в cookie, когорты, и просто перестали видеть человека. А сейчас все откатывается обратно, и мы снова хотим увидеть человека, конкретного человека с другой стороны экрана.
И вот people-based-маркетинг это как раз история, когда каналы — это просто способ коммуникации с человеком, способ поговорить с ним.
Надо смотреть на это так: у вас есть друг, и вы знаете, что он есть в Telegram, WhatsApp, у него есть email, и так далее. И вы знаете, что Вася обычно отвечает в Telegram, он любит такой способ коммуникации, я напишу ему именно в этом мессенджере. Вася давно не заходил в Telegram, тогда я ему позвоню, или напишу ему в WhatsApp.
И вы начинаете перебирать способы связи, если хотите до него дотянуться, и что-то ему сказать.
Вот коммуникация с потребителем должна быть примерно такой же.
Когда мы смотрим, как потребителю комфортно, каким способом коммуникации, в какой тональности, как он этим способом пользовался до этого — и значит с ним, именно с ним нужно коммуницировать вот так, а с кем-то другим по-другому.
Кто-то предпочитает получать сообщения через email — хорошо, отправили ему email, а кто-то email не открывает, ему нужно в Viber или push в приложении отправить что-то — хорошо, так и отправим.
И эта коммуникация строится вокруг человека.
Плюс сейчас есть фактор мультиэкранности: я за рабочим компьютером, потом за ноутбуком дома, потом в кровати в телефоне, и это же все равно я, тот же самый человек.
И вот здесь начинается подход, когда идет склейка данных, и выстраивание единого профиля.
Когда не происходит то, что я на работе посмотрел одно, дома другое, и вокруг меня такой трэш информационный из e-com идет.
Тут как раз важный вопрос, когда магазин понимает, что это все равно один и тот же Андрей Осокин, и он сейчас хочет купить автомобильные шины на такие-то параметры его автомобиля — и анализирует, как это сделать наилучшим образом, учитывая мои экраны, историю покупок, и другие данные.
Вот сейчас технологии это позволяют, но это опять на уровне идеологии.
Если на уровне идеологии вы это понимаете, то вы это выстраиваете успешно.
К сожалению, очень давно об этом говорится, но еще большая часть ecommerce живет в парадигме каналов, где оценивается эффективность отдельного канала коммуникации с покупателем, например, email.
Нет понимания, что это должна быть синергия, что это живой организм. Нельзя говорить про почки, не принимая во внимание печень — это один организм, и он не может существовать отдельно.
Реально ли выстроить все эти активности омниканально, если, например, клиентская база 5000 человек?
На самом деле количество базы роли не играет, играет роль подход. Это смена мышления, инновационное мышление — в другом ключе, не так как мы мыслили раньше.
Я не исключаю, что пройдет, например, два года, и мы начнем мыслить каким-то еще, другом образом.
Недавно давал интервью, меня спрашивали, что самое важное в профессионале, я ответил — инновационность, умение меняться, потому что мир меняется, и настолько быстро, что мы должны меняться вслед за ним.
Сейчас вот Facebook и социальные сети все поменяли, а потом еще что-нибудь придет.
В Quelle среди достижений вашей команды — оптимизация всех основных конверсионных страниц (рост конверсии более, чем на 20%). Благодаря чему удалось достичь таких результатов?
Мы внимательно изучали пользователей, и сделали редизайн, где переработали функционал сайта и всех ключевых конверсионных страниц под потребителей, под то, что они хотят.
Интернет-магазин Quelle
Сейчас такая ситуация в e-com, что можно и нужно проводить тесты. То есть ты можешь любую гипотезу проверить. Причем можно ее тестировать в любом разрезе: трафик, или на какой-то конкретный канал, на конкретную группу пользователей.
Поэтому мы строили гипотезы, анализировали, начиная с того, на каких устройствах покупатели смотрят, какими браузерами пользуются, как ведут себя на сайте, что им нравится, что не нравится, прорабатывали узкие места.
Например, в call-центре много обращений по определенной теме, вопросы по поводу размеров. Что это значит? У нас неудобно выбирать размер.
Необходимо смотреть на бизнес во всех деталях и со всех возможных точек зрения, и оптимизировать узкие места, чтобы именно покупателям они стали удобны и понятны, не нам.
Очень часто usability делается на основании «это моя экспертная оценка». Мы же смотрели на покупателей, где им тяжело, и исходя из этого строили и перерабатывали все.
Как лучше всего построить процесс мониторинга цен конкурентов?
С мониторингом цен все достаточно просто.
Не буду рекламировать конкретные программы, все пользуются одним набором сервисов, которые достаточно качественны, и достаточно успешно справляются с задачей по мониторингу цен.
Может быть, кто-то пишет парсер сам, но очень большой ценности в этом нет.
Самое главное это следующий шаг. Вот появилось понимание, какой люфт цен, а что делать дальше? Как реагировать на это?
Менять что-то вручную — утопия. Вся загвоздка в чем — хорошо, когда есть условные плюшки с маком, по рынку на них такие-то цены, и мы ставим на три рубля дешевле, и все.
А если ассортимент 5000 SKU или 50 000, и магазин проводит мониторинг цен каждый день? Соответственно, отсюда приходит автоматизация.
Есть разные подходы: есть гарантия лучшей цены, когда интернет-магазин, или маркетплейс — ну этот конкретный подход работает больше для маркетплейсов, таких, как Goods или Озон, например, когда мониторятся ключевые конкуренты, и ты даешь цену ниже, чем какой-то ключевой конкурент.
Например, в электронике — pleer.ru, мы знаем что у pleer.ru цены одни из самых привлекательных. Если при этом потребитель знает, что у тебя хорошая доставка, сервис и огромный ассортимент, то ты конкурентоспособен, незначительное снижение цены становится ключевым фактором принятия решения о покупке.
Есть пример OZON, который невероятно технологичен в этом вопросе.
Они проверяют автоматизацией эластичность спроса: насколько сильно нужно снизить цену, где экспоненциальный рост заказов закончится. Чтобы не просто снижать цену, а знать точно, насколько ее снизить.
То есть, нужно ли ее снизить на сто рублей или на десять рублей, сложно понять, что будет идеально, при этом каждый шаг вниз, снижение цены — это потерянные деньги.
Уже в 2016 вы работали с сетью постаматов PickPoint. Сейчас и в России, и в других странах направление доставки через постаматы, в том числе расположенные в жилых комплексах, активно развивается.
Какие варианты доставки актуальны сейчас, какие будут актуальны через несколько лет?
Любой бизнес успешен только в одном случае: если он закрывает какую-то боль или острую необходимость покупателя. Абсолютно понятно, что, если у вас постамат будет стоять в подъезде, вы будете выбирать его — куда уже ближе.
Еще есть такой момент, что доставка курьером постепенно снижается в доле общей доставки. Долгое время, особенно в fashion, курьерская доставка была абсолютным лидером, все хотели примерку дома. Сейчас же вы спокойно можете приехать в удобный для вас пункт выдачи в удобное время и получить заказ. Если говорить о fashion, то померить и купить подошедшее.
С точки зрения экспресс-доставки — это актуально все еще, например, на рынке детских товаров. У девушки закончились памперсы для ребенка, и ей неважно сколько это стоит, где, ей нужна экспресс-доставка, потому что она не может с ребенком немедленно выйти и пойти в магазин, это острая потребность, которую решает экспресс-доставка.
А в целом рынок доставки, если не брать крупногабаритный товар, сместится в пункты выдачи и постаматы, потому что чем ближе ты к среде обитания человека, и чем комфортнее для него, тем лучше.
Сейчас потребитель хочет большего, время и личный комфорт в большой цене.
Помните, раньше была доставка с 10.00 до 18.00, и ты сидишь дома целый день и непонятно, когда приедет курьер.
Потом появились временные интервалы, которые можно выбрать — с 10.00 до 14.00, например, но все равно это определенный промежуток времени, в который ты вынужден ждать.
А постамат и пункт выдачи товара — это история о том, что я могу забрать товар, когда мне удобно.
Тут есть и обратная сторона, это факт, известный на рынке — выкупаемость заказов при использовании ПВЗ и постаматов ниже, чем у курьерской службы. Работает психологический момент: когда покупателю звонит курьер лично, договаривается о точном времени приезда, покупатель испытывает некий дискомфорт — неудобно если курьер приедет и будет сидеть и ждать под дверью.
То есть, это побуждает покупателя ждать курьера, и выкупаемость товаров большая, но это же и дискомфорт клиента, потому что он должен сидеть и ждать, и иметь какие-то обязательства.
В настоящий момент, если судить по данным аналитики рынка логистики, доля постаматов и ПВЗ стремительно растет.
Например, флагман онлайн-продаж одежды, Wildberries, крупнейший российский интернет-магазин, интенсивно расширяет сеть собственных пунктов выдачи, направляя клиентов именно в них.
Для магазина это ощутимое снижение расходов на логистику. Как потенциальное развитие, сеть собственных ПВЗ постепенно превратиться в мини магазины. Так онлайн ритейлер сможет стать по-настоящему омниканальным. Но это лично мое видение.
Если грамотно выстроить модель информирования клиента о прибытии заказа, это выигрышный подход.
У Wildberries система лояльности построена на выкупаемости, это неожиданный подход, ведь в подавляющем большинстве программы лояльности предполагают рост скидки в зависимости от сделанных покупок. Они сделали модель — чем ниже у клиента процент выкупа, тем ниже у него скидка. Одна из последних инициатив — ограничить клиентам, выкупаемость заказов у которых низкая, доступ к курьерской доставке.
Все идет к тому, что «последняя миля» (доставка товара до двери, «прямо в руки» покупателю) будет сильно изменяться. Амазон тестирует доставку дронами? и мне сложно представить, какие еще изменения ждут нас в будущем.
Также упоминали, что в BAON удалось снизить затраты на логистику с 17% до 9%.
Мы просто отказались от собственной логистики, курьерской службы, так как пришли к тому, что в объемах BAON это экономически невыгодно, нецелесообразно держать свою курьерскую службу — высокие затраты.
Мы увидели, что курьерская служба просто не окупается.
Мы подключили PickPoint, и постаматы заняли серьезную долю в нашей инфраструктуре доставки.
При объеме до 1000 заказов в день своя курьерская служба это нецелесообразно.
У Wildberries огромное число заказов в день, и они все же уменьшают процент курьерской доставки, активно переходят к пунктам выдачи заказов, значит и в их объемах это тоже менее невыгодно.
Вопрос по cross-промоушн: некоторые эксперты рынка комментируют, что cross-промоушн как таковой не настолько эффективная история в целом как инструмент.
В целом — так. В целом я абсолютно согласен.
Мы весь прошлый год в Quelle потратили, сделали довольно большое количество cross-промо с различными брендами.
Ты получаешь какой-то контакт с аудиторией, но не супер-сильный контакт, потому что все-таки аудитории у брендов разные.
Раньше, три-пять лет назад это работало лучше, сейчас отклика такого нет. Такие акции требуют тщательного анализа аудитории, проработки условий акции и креативов.
Вы работали с разными категориями товаров: fashion, мебель. Какие товарные категории наиболее перспективны для онлайн-торговли сейчас, что будет через несколько лет?
Эксперты говорят об активном развитии food, что на ваш взгляд, будет происходить?
По последним данным аналитиков, сейчас один из самых быстрорастущих сегментов в онлайн — это DIY, во многом из-за того, что крупные ритейлеры этого рынка развиваются — Леруа Мерлен набирает обороты, они маркетплейс запустили, Castorama активно усиливает e-commerce.
На подъеме и растет сегмент food и FMCG, потому что у нас нет еще такой массовой культуры покупок продуктов питания онлайн. Несмотря на то, что есть Утконос, Delivery Club и другие сильные проекты, это все еще не так популярно.
Поэтому зона роста у food-онлайн ритейла, у FMCG (товары быстрого потребления) обусловлена тем, что органически рынок еще не насытился.
Онлайн-рынок детских товаров будет однозначно расти, так как сейчас baby-boom, это естественно порождает спрос на детские товары.
Это что касается органического роста.
Если говорить о неорганическом росте — думаю, будут расти маркетплейсы и будет крупная консолидация рынка.
Потребители становятся более требовательными, они хотят чтобы было максимально удобно, максимально выгодно, чтобы была возможность возврата, выгодные цены и так далее. Такой сервис могут обеспечить только очень крупные игроки.
Так или иначе, история с маркетплейсами будет развиваться, и будет консолидация рынка.
Будут расти не товарные сегменты, а ритейлеры.
На примере Wildberries — у них одежда, насколько я помню цифры, уже сейчас составляет только 70% товаров, а 30% уже non-fashion, и они продолжают наращивать этот сегмент.
Интернет-магазин Wildberries, товарная категория Книги и диски
Также и OZON.ru, Beru.ru, Goods.ru. Сейчас есть очень крупные проекты, где вы можете заказать одновременно автомобильные покрышки, памперсы, товары для дома и смартфон — и все это привезут одновременно.
Это удобно, это выгодно, одна программа лояльности, одна корзина, один сервис, одно окно, в которое можно обратиться в случае каких-то претензий, что тоже немаловажно.
То есть, что сейчас мы видим в странах-лидерах e-commerce — игроки типа Zalando, Asos, крупные игроки, и Амазон — маркетплейс.
Поэтому, вот если мы смотрим, что мы идем вслед, наверное примерно такая же история ждет и нас.
И что-то нишевое?
Да, да, мне вот недавно на Практика Days (одна из крупнейших конференций по онлайн-ритейлу и предпринимательству) задавали вопросы, там была отдельная секция, и игроки e-com делились своим видением будущего отрасли.
Мы говорили о BigData, об автоматизации, а небольшие магазины задали вопрос — а нам-то что делать, какой путь развития выбрать?
Ответ — нишевая экспертиза.
Приведу пример: я катаюсь на сноуборде, и мне зимой потребовался комбинезон. В итоге я приобрел его не в крупном магазине, а в небольшом, который специализируется на экстремальных видах спорта — они все про это знают, и могут дать детальный профессиональный совет, покупатель получит точечную экспертизу.
Поэтому, нишевая специализация на каком-то одном продукте, но при условии, что это не масс-маркет, конечно. Потому что очень сложно специализироваться на памперсах, например. Это товар быстрого потребления, он не требует экспертизы — это больше про упаковку и доставку.
А вот нишевые продукты — это перспективное направление для онлайн-торговли.
Например, магазин vsemayki.ru. Кто мог бы сказать несколько лет назад, что можно построить большой бизнес на футболках. Взять из fashion одну товарную категорию, и на ней выстроить успешный онлайн-магазин.
Это никогда не будет многомиллиардный бизнес, очевидно, но это будет хороший нишевой бизнес. Для малого предпринимательства это неплохо, и ты всегда будешь сильнее, чем любой маркетплейс и крупный игрок, потому что ты будешь гибче, ты точно знаешь в лицо каждого покупателя.
Это как булошная — Bonjour Франсуа, как ваши дела, как дети! — и покупатель понимает, что его тут знают, им интересуются. Вот эта кастомность — огромное преимущество интернет-магазинов нишевых, и они на этом будут выигрывать.
Беседовала Валерия Чепель
Скоро завезем еще интервью с крутыми экспертами российского екомерса, следите за обновлениями Журнала, Вконтакте, Facebook и Telegram.
Ян Кулаков
Ян — руководитель отдела контент-маркетинга в CS-Cart с опытом работы более 10 лет в электронной коммерции. Он умеет объяснять сложные вещи простыми словами и разбирается в создании, управлении и развитии маркетплейсов. Ян увлекается обучением людей лучшим практикам, новым технологиям и трендам в eCommerce.
